餐饮巨头“小肥羊”12年持续制胜之道

  2011-12-31 18:58:46  来源:中国吃网  

  定位的成功,并不代表企业就一定成功。小肥羊的经验是,在成功定位的基础上,实施了三项战略配称,并紧紧抓住了运营这一战略实现的工具。将其称为小肥羊的鹰式战略。

  小肥羊12年的发展与壮大,从大的方面看,主要是得益于中国改革开放所带来的餐饮业大繁荣的宏观环境;从企业内部看,则是“定位+战略”的成功。

  在中国,大部分的创业项目都是跟风。如看到别人开了一个很有影响的餐馆,他也开一个类似或完全一样的餐馆。这样的话不仅不会形成自己的特色,反而会为市场领导者做陪衬——市场做大了,利润大部分却进了领导者的口袋。

  小肥羊最重要的一个举措就是没有沿袭这种模仿或跟风的老路,而是另辟蹊径,创立了一个新的品类——不蘸小料的火锅,同时还打造了两个非常重要的代表品项:秘制的火锅汤料、草原羔羊肉。由于小肥羊占有了“第一个不蘸小料的火锅”的概念,从而让消费者牢牢记住了小肥羊。也就是说,小肥羊一开始就在消费者心智中占据了一个位置。所以,小肥羊的定位是成功的。

  定位的成功,并不代表企业就一定成功。小肥羊的经验是,在成功定位的基础上,实施了三项战略配称,并紧紧抓住了运营这一战略实现的工具。我将其称为小肥羊的鹰式战略。

  该战略可以表述为:以占据品类为战略目标,以建后台、抓管理、用资本作为主要战略配称,以提升运营效率作为战略实现的工具,从而实现小肥羊的整体、协调、高效发展。而之所以称之为“鹰式战略”,一方面是说明企业发展的本质是竞争,另一方面也是一种形象的体现,即鹰头代表战略定位,鹰尾和鹰翅代表三个战略配称,鹰爪则代表战略实现手段。

  第一个战略配称是建后台。为什么要建后台?因为小肥羊火锅的特色就是不蘸小料、就是羔羊肉,所以在这两点上小肥羊必须整合资源,确保这两个方面的特色,以巩固自己的地位。所以,建后台是小肥羊的一项战略举措。对小肥羊品牌的发展具有非常大的意义。

  第二个战略配称是抓管理,就是将现代化的管理嫁接到餐饮业。因为相对于西式快餐而言,中餐企业大都规范程度不够。而这也是限制中餐做大的重要原因。从2004年开始,小肥羊在内部管理方面,痛下四方狠药:

  一是通过换人来换思想,几乎所有的中层干部都换掉了。

  二是通过流程改造带动管理升级,按照现代企业制度的要求,对内部组织架构进行了梳理,形成了高效统一的内部垂直管理的职能结构,同时对区域进行了重新划分,从而使小肥羊的整体运营效率得到了提升。

  三是用信息化促进标准化。没有信息化支撑的标准化是不可能的,最多也只能是单店标准化的集合。而连锁餐饮企业实施信息化比制造业更加麻烦和复杂。因为连锁店分散遍布于全国各地、餐饮从业人员素质普遍较低、财务基础本身不规范。因此信息化建设需要有极大的耐心和极强的推动力,否则很可能会功亏一篑。目前,小肥羊信息化体系已涵盖了OA办公系统、餐饮前/后台系统、EAS供应链系统、资金分析系统等。小肥羊的信息化建设已成为行业中最好的,是全国信息化500强单位。

  四是用直营连锁控制运营风险。2003年之前,小肥羊的连锁模式基本上是地方代理制加加盟制,由于扩张过快,所以给管控带来了很大的难度。从2003年底,公司对加盟市场进行了整顿,确保了连锁经营的既连又锁。

  第三个战略配称是用资本。中餐行业市场空间巨大,2010年中餐市场规模大约为2万亿,但如此之大的市场,上市企业却寥寥无几。所以,中餐行业面临的主要问题是:市场空间巨大,但行业集中度非常低,成规模的大企业少,这就必然导致行业洗牌。在这样的情况下,借用资本的力量,率先推动企业向着更高的目标迈进,是小肥羊面临的最大机遇。

  以上说的是三项战略配称。再来看战略实现手段,有了战略定位,又有了战略配称,最后还必须要实现效益。靠什么?运营。为此从2007年开始,我们成立了运营总部,高薪聘请了专业运营人才,组建运营团队,开展了各项运营工作,从而使小肥羊的定位、配称,最后变成了效益。

  回顾小肥百12年的发展,清晰的战略定位、独到的战略配称,保证了小肥羊的市场领先地位,也是小肥羊高速成长的关键。而颇有意思的是,小肥羊的成长并不孤单,与小肥羊同年成立的还有两家公司,蒙牛和阿里巴巴。因为阿里巴巴的创始人是马云,所以,这三家企业组合在一起,就特别容易让人联想到草原上的三种动物:牛、马、羊。

  草原是开阔的,因此“牛”、“马”、“羊”的生存空间是很大的,他们的形象也是非常鲜明的。而事实也如此,蒙牛代表牛奶、小肥羊代表火锅、阿里巴巴代表电子商务。可以看出来,这三家企业从一开始就携带了成功的基因。或者说,他们抓住了成功的关键因素——定位。

编辑:默默
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